团队建设 

1.团队的概念

当我们有了组织的战略，有了运营、执行，并且战略决策者和运营管理者是胜任的，员工是得到满足的，企业具有有机机制的时候，人员之间不是断层的，就构成了一个有机的团队。 

2.有效团队的建设

怎样建设一个有效的团队呢？

Æ 首先要有明确的目标和范围

Æ 要有健全的组织结构

Æ 要有清晰的职责分工

Æ 要有有效的流程

Æ 要有和谐创新的工作氛围

Æ 要有开放互动的学习环境

组织管理的核心以及组织管理和变革的目标，就是充分利用组织内部的资源，使我们的目标得以实现。刚才我们把组织管理分解为战略管理、运营管理和执行管理，继而构成一个组织的团队，接下来我们要与大家探讨什么是一个成功的团队。 

3.成功团队的特征

如何去打造一个有效的团队呢？经过分析，我们得到这样一个结论，一个成功的团队有这样几个特点：

Æ 面向结果，产生成果

Æ 建立团队

创建的团队是一个有机的组织，团队成员很乐意在一起工作。

Æ 发展自我

能够发展自我，通过他人的成功实现自己的成功，最终达到人人成功。 

4.绩效设计

要有机、有效地完成人力资源的管理，对组织内部绩效进行完善的设计。

5.最好的设计不是出自设计师之手，而是源自客户的需要

当我们进行组织管理的时候，无论是从组织管理的形式上，还是从胜任力的界定上，都要更多地体现出对员工、对组织个性化的倾听。 

组织的7S和价值观 

一个合理的成功的组织，就是一个不断在发展过程中进行变化和调整、发展和完善的组织，这样的组织都是在变革的基础上得到了有效的发展。 

1.成功组织的7S

战略风格文化结构能力员工机制

一个成功的组织应该具备以下要素：

Æ 战略

一个组织首先要有战略，要解决其发展愿景的问题。

Æ 风格

一个组织要有属于自身的一种风格。

Æ 文化

要有在组织当中大多数的成员共同认可的、对组织最重要的文化。

Æ 结构

要有合理的结构，具有合理的管理层次、管理幅度以及组织的管理形式。

Æ 能力

就是每一个相同的角色和岗位上的人员胜任力。

Æ 人

要研究人，研究人的需求。

Æ 机制

要有一项有效的机制。

【案例】

螃蟹文化

捉螃蟹的人都会有一个体会，就是把捉到的螃蟹放进篓子里后，人们都不用给这个篓子盖盖子，也不用担心螃蟹会爬出来，为什么呢？因为当一个螃蟹试图往外爬的时候，其他的螃蟹都来了，一个挨一个，最终会把那个螃蟹拉下来。

在很多的企业里也会有“螃蟹文化”，就是当有一个人希望去变革、希望去打破一种习惯的时候，更多的人会给他巨大的压力。所以，在组织变革当中，重要的不是去树立更多新的观念，而是如何摒弃那些已经陈旧的、不适应环境、不适应组织现状的观念。

【案例】

孤单的老虎

当老虎成为林中之王、百兽之王的时候，它也希望有友谊，也希望在做错事情的时候别人能给它一些建议。

它非常地孤独，就去找猴子，它说：“猴子啊，你是不是我真诚的朋友啊？”猴子说：“是的，我是你真诚的朋友。”

老虎问：“那么我出现意外的时候，我犯了错误的时候，你为什么不给我一些建议呢？”猴子说：“因为我盲目地崇拜你，所以我认为你怎么可能有错呢，你所做的一切都是对的，我的能力也决定了我没有办法给你建议啊，不如大王你去问问狐狸吧！”

老虎就去找狐狸，说：“狐狸啊，你是不是我的好朋友？”

狐狸说当然了。

“那么我犯错误的时候，你为什么不给我一些忠告啊？”

狐狸这样回答：“您如此的伟大，怎么可能犯错呢？”

所以老虎就越来越孤独，这就是在很多企业里会出现的现象。人们不愿意为了组织的发展与变革提供更多自我感受的体会或者建议。 

2.诺基亚价值观

诺基亚的价值观有四条：

Æ 客户导向

Æ 个性尊重

这包含着对客户个性的尊重，也包含着对内部成员个性的尊重。

Æ 成就

Æ 持续的学习 

3.通用核心价值观

GE的核心价值观有三条：

Æ 在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取相互依赖的平衡

Æ 个人责任及机会

Æ 诚实与正直 

4.IBM的核心价值

IBM的核心价值也是三条：

Æ 要给予每个员工充分的考虑

Æ 花很多的时间使顾客满意

Æ 坚持到底把事情做好，所作所为追求完善 

5.鼓励变革——解剖戴尔

当戴尔本人还是一个大学生的时候，他已经开始拥有很多客户，而他的客户更多的是个性化的客户，他发现他可以设计并且供应一种新的客户服务模式，而这种模式将更大地创造客户价值，使客户更多的受益，因此，戴尔公司成为全球执行最快的、发展最迅猛的企业之一。

Benchmarking（标杆）的意义和特征

1.客户观念的转变

企业和客户的关系、企业和市场的关系，是我们探索组织管理与变革的根本要素。一个成功的组织必须树立客户的概念，那么到底应该具备什么样的客户概念呢？

Æ 我们在最开始的时候有过这样的观点——客户总是对的

Æ  顾客并不总是对的

后来我们发现客户也并不总是对的，有些客户也会给我们带来一些不必要的麻烦，我们就调整了这个观念，改成“顾客并不总是对的，但是仍是我们的顾客。”

Æ 客户为我们支付工资

后来我们又发现，观念还要调整，调整为“客户为我们支付工资”，这就是一个非常紧密的关系了。 

2.Benchmarking的出现

当我们有了战略的愿景，有了运营的项目，有了管理人员的绩效体系后，同时我们还要知道组织是在发展中不断变革的，由此我们想到了一个新的使组织持续学习的思想，这就是标杆（Benchmarking）。

我们来看一下Benchmarking的出现模式是什么。

Æ 时间

20世纪70年代末80年代初。

Æ 公司

施乐公司（Xerox）。

Æ 缘由

市场占有率下降，产品逐渐失去竞争力。

Æ 活动

了解自己、了解自己的对手以及那些行业中的一流企业，研究他们并向他们学习，善加利用他们有益经验的活动。

Æ 结果

质量问题下降了2/3，制造成本降低了1/2，生产周期缩短2/3，提高产量的同时减少一线工人50%及职员35%。

Æ 广泛性

美国财富杂志500强中70%将Benchmarking作为一项经常性的管理活动，这些企业包括AT&T, Eastman Kodak, Ford Motor, IBM等。

它倡导组织是一个动态管理的过程，组织是在动态管理过程中得到发展的，而动态管理过程强调的是我们要调整、要变革。 

3.什么是Benchmarking

那么到底什么是Benchmarking呢？

Benchmarking就是对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索，也就是以领先组织为标准或参照，通过资料收集、分析、比较、跟踪学习等一系列的规范化程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。 

4.为什么要Benchmarking

【案例】

美国有两家大型的汽车租赁公司，分别是A公司和B公司，A公司始终在同行业中排行第一，B公司则一直是第三位，也就是说A公司是标杆，B公司是挑战者。当排第三位的公司下定决心要争取第一位的时候，他们会怎么样做呢？

首先，B公司对组织内部进行了深入的调研，从内部的组织形式，内部的人员，内部的机制等进行了分析，同时对对手也进行了分析。他们发现，在第一位公司的客户中，其中50％的客户是在第一时间打电话给了自己，这说明自己组织内部的信息系统并不完善。

B公司经过调整和变革，后来迅速地成了第一位，实现了董事会的意愿，这就是得益于我们所说的Benchmarking。

进行Benchmarking有几个好处：

Æ 可以评价企业绩效

Æ 建立了企业赶超的对象

Æ 可以提高产品质量、降低成本、改善绩效

Æ 是一种学习方法

Æ 可以使企业形成外向型企业文化

Æ 提高了工作满足感 

5.Benchmarking的成功因素

很多企业在进行Benchmarking的管理过程当中都有一个非常成功的经验，这个经验主要得益于以下的一些要素：

Æ 顾客导向

首先，组织管理与组织管理变革的核心是为了提高客户满意度和员工满意度

Æ 过程导向

我们要不断去探索新的、系统化的方法，必须认识到组织的管理过程实际上是一个系统工程，是一个流程管理的过程，我们要不断地使它变得更加科学。