设计合理的组织形式
1. 合理的组织形式能收到意想不到的结果
2. 【案例】
在我开车的时候，我儿子经常坐在前面看迪斯尼的动画片《虫虫危机》、《蚂蚁总动员》、《狮子王》，开始的时候我没有注意，后来我停了车以后就陪他看，我觉得这里面的知识很丰富，它也在讲组织管理的理念：这么多的小蚂蚁要团结起来，很有序地做出来一个大的假鸟，从而把蚱蜢击败，这说明只要发挥有效的组织管理的作用，就能产生出这样一种出乎意料的结果。
组织结构的形式对于每一个探讨组织管理的人来讲都是最重要的，这是我们第一步就需要设计的。
2.组织结构的调整
为什么组织结构要随着企业的发展和环境的变化进行不断的调整呢？因为当初创办企业的时候所设计的组织结构，在若干年之后经历了不同的发展时期，如果不进行调整，企业就不可能具备环境适应性和组织现状适应性。
【案例】
通用公司的组织结构调整
美国通用电气（GE）是美国也是世界上最大的电气及电子设备制造公司，它的年产值占到了美国电工行业全部产值的四分之一。它的技术成熟、产品繁多，约有25万多个品种的产品。
通用电气于1892年成立，第一次世界大战的时候，它的一个技术部门的无线电技术占据了统治地位，实现了技术领域的垄断。
到了20世纪50年代，公司开始对组织结构进行调整，采取了分权的事业部制，每一个事业部都是独立经营、单独核算，都是一个项目部门。
1963年，公司的董事长重新设计，又把通用电气回归为5个集团组，25个分部，110多个部门。当时这样调整的原因是其销售停滞，5年才实现50个亿的收入。
1967年以后，几乎每个集团组的销售额都达到了16亿美元，于是5个集团又扩大到10个，公司有了更多的综合性集团，分部也扩大到了50个，110个部门扩大到170个公司，又聘请了新的经理、总经理、分部经理和部门经理，又回到了原来的那种组织结构当中。
1971年，面临着强烈竞争，公司又采取了新的举措，在其事业部内又成立了战略事业单位。战略事业单位是相对独立的一个组织部门，在事业部内有选择的对某一些产品进行单独的管理，即在原有的职能结构当中，又增加了一部分相对独立的、类似于事业部制功能的部门。这样，就能够对人和物进行有机的分配和规划。
到了1978年，公司新上任的董事长又进行了变革，采取了“执行部”制，即超事业部制，建立了执行局，设立了执行部。现在大家所谈的执行，都是从GE看到的。
3.组织无效的特征
GE之所以调整，是因为企业内部出现了一种“组织无效的特征”，即这样的组织结构对于企业现阶段的运营和发展，已经不能够非常有效地带来提升和帮助。这主要体现在：
Æ 决策迟缓，或者决策的质量不高
Æ 组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应
就像我们前面讲的一样，组织过多地把精力和时间放到了组织内部的研究上。这样，组织和外部环境之间就无法实现有效的平衡。
Æ 明显过多的冲突
如果某种组织形式导致太多的冲突，那么就必须进行变革。
4.组织变革的核心
组织管理形式的变化和变革的根本思想是什么呢？就是实现目标，优化资源。组织内部的资源是有限的，但是在发展的过程当中，组织可以无限去扩张，所以变革的核心就是实现目标，优化资源。
当然，合适的组织结构没有标准答案，什么是最好的？最好的就是最适合的。
（一）组织中的两大核心要素
组织具有两大核心要素：
Æ 第一个核心要素是系统
“系统”实际上就是前面所讲的组织管理形式，这个形式决定企业进行管理活动的方式。我们就是在这样的背景、这样的条件下，去完成企业的管理活动。
Æ 第二个核心要素是人
如何进行变革要从两个方面探讨，一是形式的变化，二是人的变化。形式变化前面已经讲过，对于人的变化，我们要去分析以前变化的历程，并要把现状和未来结合起来。
（二）战略管理的使命与职责
1.战略管理的职责
战略管理在组织中意味着什么呢？
Æ 勾画愿景
首先，战略管理一个很重要的职责就是勾画组织的愿景，所以战略管理或者说做决策者第一重要的是“远见”。
Æ 构建价值观
Æ 规划和实施
2.谁对战略管理负责
谁对组织的战略负责呢？决策者。决策者在组织当中的角色是什么呢？领袖。
那么什么样的人是最优秀的领导呢？下面就来探讨这个问题。
领导历程与变革
（一）管理者到领导者的历程
1.第一阶段：医生
课程开始的时候讲过，我们在管理分析过程中，要像解剖医生一样，有逻辑、系统化地去发现问题、解决问题，找到问题的根源，从根本上使问题得以解决。
在企业发展的初级阶段，很多管理者的角色都是医生。因为从职业的角度来分析，医生主要的特点就是：认为别人一定是有病的。所以说最初的管理者就像医生，因为他总认为不是自己没有能力，是下属没有能力。
2.第二阶段：木匠
面对现有的人力资源，管理者要了解人员，把人员放到最合适的岗位上，要像木匠一样，要先“丈量”、“画图”，对木材进行分析，然后因材施用。
所以管理者随着企业的发展，又从医生变成了木匠。
3.第三阶段：头马
企业的发展是很快的，这意味着领导者不能只是木匠，而要从木匠转变成为一匹头马。【案例】
草原上的头马
我们会经常在电视上看到草原上万马奔腾的场面，非常壮观。但是为什么马都会往一个方向跑？原来是因为有头马。而为什么马群会跟着头马跑？是因为头马知道哪里有水、哪里有草。
4.高级阶段：空气
Æ 人性化管理带来的问题
今天的企业倡导一个观念：员工不是工具，而是人，我们提倡人性化管理，对人更多的尊重，但在这个过程当中管理难度很大，因为这种管理往往会导致领导在和领导不在的时候两个样，有时候甚至相差会非常大。那么如何能够做到领导在和不在的时候一样，如何才能够使员工时刻体会到领导的管理思想和理念呢？
Æ 不合理的做法
有人想到了一个招数，领导不在的时候就装一个摄像头，但这里的问题是：侵犯人权。
Æ 正确的解决之道：成为空气
那么怎样才能够让员工时时刻刻感觉到领导者的存在？
无论在哪里，我们都离不开空气。所以今天的战略决策者应该能够变成空气，能够让人们时时刻刻都感觉到他的存在，这才是有效的管理者。
（二）领导者的变革
1.领导变革的重要性
如果领导者目前扮演的角色和其在组织当中应该扮演的角色已经不匹配的时候，就要进行变化和调整。管理者的变化在企业的组织中是非常重要的，因为毕竟管理者决定着企业的文化、企业的价值观以及企业的价值趋向。
2.培养领导艺术
那么如何能够训练、培养管理者、决策者，从自身的变革来实现组织管理的变革呢？这就要培养领导力和领导艺术。
三、优秀领导者的特点
什么是领导艺术呢？
1.优秀领导者具有的特征
通过一些现象来分析，优秀的领导者往往具有一些非常突出的特征：
Æ 自信
就像比尔·盖茨、迈克·戴尔，他们的成功很重要的一个因素就是自信。
Æ 自律
【案例】
在故事《列宁和他的卫兵》中，列宁进克里姆林宫的时候被卫兵挡住了，也要他出示工作证才能进去。所以领导者是组织执行过程当中很重要的典范。
Æ 勤奋
领导者还要有持续的勤奋精神。
Æ 真诚、宽容、谦和
【案例】
我经常看很多电视连续剧，其中《任长霞》这个电视连续剧对我的影响非常大。看了之后我发现，登封市的公安局局长是一个优秀的领导者，在她的身上，可以充分地看到最优秀的领导艺术，她非常真诚、宽容和谦和，是我们的样板。
Æ 有效的指导和激励
Æ 授权
2.领导者要避免的现象
我们也可以看到，有些领导者在其角色当中的一些行为与领导艺术的要求是不匹配的，比如会有这样的现象：
Æ 朝令夕改，指示不明确
Æ 没有原则，决策不果断
Æ 用人不当
Æ 一竿子插到底
有些管理者在工作中会从头管到尾，亲力亲为，从而失去了组织管理的层次和幅度。
3.管理者引导企业文化
我们选择一个组织，很重要的一点是要考查企业中起主导作用的领导者。
【案例】
在北京、上海这样的国际化大都市，外资公司和合资公司非常多。现在假如有三家公司，分别是美国公司、欧洲公司和日本公司。假如选择的话，一般人最愿意去的是哪一家公司？
排序的结果，一般是首选欧洲公司，第二个美国公司，最后是日本公司。
那为什么会有这样的选择呢？为什么更多的人接受的是欧洲的公司呢？这就是因为一种文化，即企业的文化，也是企业决策者、领导者所引领的一种文化理念。
首先，欧洲的企业具有非常优秀的人性化管理，它非常尊重差异，尊重文化，它非常有亲和力，相互之间有着很好的交融。
美国公司始终强调坚持自己的文化、自己的宗旨，但是当员工不能够理解的时候，公司会告诉他为什么一定要这样做，希望员工能达成共识，这是美国企业在宣传推广其文化过程中的一种做法。
而日本的公司，要求员工必须这样做，只能这样做，至于为什么，公司是不解释的。这就是为什么在选择企业的时候，人们更多倾向于一种对文化价值、理念的认同。
很多非常优秀的人才在应聘的时候，很期望得到自我的发展机会，但是大家更期待在这个流程当中能够见到企业的领导者、最高层决策者，他们希望通过与决策者之间的交流，来感受这个企业所主张倡导的价值观和文化，甚至希望感受到领导者的魅力。
在这个过程当中，即使他发现这个企业有他所希望的、能够去施展自己才华的岗位，有很好的待遇，但是领导者的角色若没有进行有效的提升或者转变，还停留在“医生”或者“木匠”的程度上，那么作为优秀的人才来讲，他可能也会放弃这样的一种机会。
所以领导者不仅仅要规划、制定组织的战略、愿景、价值观，同时还要不断地提升自身的素养。
4.组织的狂躁症
我们经常探讨很多组织当中出现的一种现象，叫“组织的狂躁症”。组织的狂躁症就是由于决策者缺乏优秀的领导艺术的素养，使组织的战略不具备可操作性和可行性。所以，在组织管理的过程中，重要的是不仅仅是组织形式的选择，更重要的是从领导者自身做起，进行领导者的变革。
