（四）管理风格：上尉与旗杆的故事
当我们理解、分析了现代管理与传统管理之间的区别后，可以联想到很多现实管理工作中的例子。
【案例】
上尉与旗杆
上级安排一个上尉必须要下午1点钟在大营的门口竖起三个旗杆，上尉为完成这项工作，出现了三种方案的同一结果：
第一种方案：上尉把大家都召集起来共同从事这项工作，由上尉来分配工作，每个人都要服从上尉的统一指挥。
第二种方案：不是人人参与，而是人人讨论，每个人都发表自己的意见，提出自己的方案。
第三种方案：上尉找了一个助手，把任务交给助手去安排。
这都是管理行为的变化，是现代管理与传统管理之间的差别。
（五）管理规划：挖井的故事
我们既要知道为什么企业能够走到今天，也要知道企业的明天将走向何方。
【案例】
南山和北山中间有一条溪流，南山的和尚和北山的和尚每天早晨都到山下挑水，天天都可以见面，他们隔着一条河，互相打一个招呼，十年如一日，成为了朋友。
但是最近，南山的和尚连续好几天都没有看到北山的和尚，开始的时候，他想可能北山的和尚生病了，可是很多天过去了，北山的和尚还是没有出现；他又想是不是北山的和尚来的早啊？于是他也每天早一点来挑水，可是还是没有碰到北山的和尚。于是他又想北山的和尚是不是来的晚了，想来想去很纳闷，他想“毕竟十年了，我们也是好朋友，应该去看看他吧”，于是有一天，他挑完水以后，就从南山过了河去了北山。
一进北山的寺院，他发现水缸是满满的，他感到很奇怪。过了一会儿他发现，原来庙里面有一口井。北山的和尚对南山的和尚讲，过去十年，他每天早上挑水上来后就在这儿挖，虽然他不知道能挖出来什么，也不知道要挖多久，但是还是一直挖下去，十年如一日，最后水出来了，井挖成了。
很多的管理者往往自己都不知道怎么就把企业发展得越来越大，这样是不对的，而应该深入地去思考这个问题。
1.今天的结果来自于昨天的规划
我们今天的结果来自于昨天的规划，所以今天的规划将决定明天的结果。
2.在组织管理的过程中，一个非常重要的指导思想
Æ 认识环境
Æ 认识现代管理与传统管理的差异
Æ 作为管理者，要培养自己寻找正确方法的能力
Æ 有效规划自己的组织建设，继而实现自己的既定目标
【案例】
1997年9月，当时的阿迪达斯正计划投资13亿美元，收购法国的一个名为索罗门的体育产品企业，这时他们发现竞争对手NIKE公司也开始行动了。
当NIKE的高层在一个度假村里进行会议商讨时，阿迪达斯的CEO告知市场研究经理史密斯：“NIKE已经发现了我们的行动，并且可能会采取一些相关的举措。”
史密斯接下来采取了几个步骤。首先他假想对方会采取什么行为，然后考虑企业未来的战略是什么，现在的战略是什么，现在的战略和未来的战略之间的距离和差距是什么，接下来，他开始进行竞争的分析。
这个例子告诉我们：作为管理者，在探索一种新的管理体系时，不能忽略探索体系的目的是为了适应环境、得以发展并尽可能地在竞争中脱颖而出，所以不能只围绕自己本身探索，而要和相关者联系起来。
3.哈佛《商业评论》对管理者使命的定义
到底什么是管理者的使命？在组织变革的过程当中，管理者的职责到底是什么？在《哈佛商业评论》里，我们找到了答案。
过去，管理者是企业现代文化的分析者；今天，同样是目标文化的构想者；明天，还是战略的制定者和变革过程中的管理者。这就是企业管理者在组织发展变革过程的不同阶段中的定位和角色。
组织的建设和设计
下面我们来了解一下什么是组织，什么是组织管理，为什么要进行组织管理。
【案例】
比如要选一个人走进房间管理这个房间中众多的人，让他们去做游戏，原则是人人参与，目的是人人快乐。在这个过程中，每位人选的风格都会有差别。
第一个人进来了，他让男士全部站在左手边，女士全部都站在右手边，让他们分别做练习。
另一个人来了，他让40岁以上的站在左边，40岁到30岁的站在中间，30岁以下的站在右手边，交叉地做游戏。
这一过程就是为了完成组织使命而进行建设和设计的过程。
1.组织的定义
什么是组织呢？“有意识形成的职位或者岗位的结构”就是组织。
在一个组织中，员工之间的岗位和职位形成了一种结构的体系，这个体系是否科学、合理，是否能使人人满意，使每个人都有工作满足度，这就是组织所要探讨的问题。
2.组织的建立
Æ 组织建立的根本思想
当我们要寻找组织，建立组织的时候，我们希望人员之间的交互能够实现目标，完成目标成果，这是建立组织的根本指导思想。
【案例】
不同组织的建设和划分有很大的差别
在酒店行业，工作是按时间来进行归类的：早上7点到下午3点，3点到晚上11点，11点再到早上7点，这是一种归类的方法；有一些企业是按地区进行归类的：东北区、西北区、华中区、华南区；有些企业是按产品种类进行归类的，比如面授、函授；还有一些企业是按客户进行归类：VIP客户、普通消费者、老年消费者、中年消费者、儿童消费者等等。
不论用什么样的归类方法和指导思想，最终，组织的建设是为了有效的实现管理。
Æ 组织建设的过程
工作归类和划分的目的是为了有效的实现目标，工作的归类和划分的结果是一个组织建设的过程，通过划分、归类继而就形成了组织的结构。
3.组织设计的三要素
那么如何找到最合适和最合理的组织形式呢？组织设计和组织管理的核心要素是什么呢？要考虑三个方面：
Æ 组织结构图
Æ 职位说明书
Æ 组织的手册
4.合理组织的特征
当有了组织结构、组织手册和岗位职责的时候，企业只是完成了组织建设和管理过程中静态的一面。而实际上，管理是一种动态的、变化的过程，我们要不断地思考，企业的岗位职位说明是否清晰明确，组织结构是否合理，能不能避免不必要的冲突。这就带给我们一个关键问题——什么是合理的组织？
合理的组织应该包括以下几个要素：
Æ 目标的一致性和管理的统一
首先，合理组织的一个重要特征是：目标的一致性和管理的统一。现代管理有多目标的冲突和总目标，但组织是为总目标服务的。
Æ 有效的管理幅度和层次
管理层次和管理幅度两者之间的关系成反比。企业的组织结构层次越多，一般管理的幅度就越小。
Æ 责任和权利要对等
如何能达到合理的组织？在此要强调“授权”的概念。在组织的设计过程中，一定要实现责任和权利的对等有效性。
Æ 合理分工和密切协作
组织结构图不仅仅是为了明确每一个岗位、每一个角色的职能、责任，更重要的是为了实现总体的目标，要达成分工与协作两者的统一。
Æ 集权与分权相结合
Æ 纪律和秩序
比如，有两只刺猬觉得特别冷，就拥抱在一起取暖，但是这样呆了一阵以后，又觉得太扎了，于是就赶紧分开。分开了以后，又冷得难以忍受，最后，它们选择了一个很理想的距离和位置，既可以互相取暖，又互相不伤害，这在组织当中就叫“心理的距离效应”。
Æ 团队的精神
组织中的每个成员都要有团队的精神，要有一种“足球文化”。
组织管理
有了合理的组织，接下来就要去实现优秀的管理，实现企业的目标。
1.组织必须与要解决的问题相匹配
【案例】
分粥的故事
比如组织里有7个成员，每天一人吃一碗粥，但是组织中没有一个标准的量具对稀饭的数量进行衡量。要保证这7个人每天都要吃好、吃饱，就要保证分配合理。如果有一个人多吃，就必然有另外的一个人要挨饿。在这样的情况下，如何完成一次合理的分配过程呢？
一开始，这些人选举了一个大家都信得过的人来分，可是后来慢慢就有人给分粥的人溜须拍马，这个善于拍马的人分得的粥就比其他人多，这个方法不可行了。
后来就在一周的7天里由7个人轮着分。但这个方法又失败了，因为这样一来，每个人在7天里面只有1天吃饱了，剩下的6天就都挨饿。
再后来，大家选举了3个人，成立了一个分粥委员会，还建立了一个监督委员会，由两个体系来分粥。可这样做的问题在于：分粥委员会和监督委员会往往就分粥产生矛盾，等争议结束分到粥的时候，粥已经凉得没法吃了。
问题总是要得到解决的，如何来解决它呢？有人想到了喝酒。在中国，一桌的人喝酒的时候，7个人7个盅，也没有一个标准的量具，怎么能够保证分配的公正，使大家都能认可呢？
答案很简单：谁分，谁就拿最后一杯。
这是一个非常有效的方法，达到了大家认可的公正，这说明：组织必须与自己本身要解决的问题的主体、问题的条件相匹配，这就是有效的组织管理的设计。
2.设计符合自己背景的组织
在组织的管理过程中，我们不能强调太多的所谓“灵感性”。
作为企业的管理者，在企业的管理设计过程中，核心问题是找到符合自己、适合自己的方针和方案，而不能在面临众多市场选择的时候眼花缭乱、不知所措。所以，设计符合自己背景的组织，是组织管理第二个核心的要素。
【案例】
农夫的故事
农夫早上去种田，路过猪圈的时候，他突然想起来猪还没喂，就赶紧喂猪。喂完猪往田里走的时候，想起昨天借人家的马还没有还，刚准备去还马的时候，想起西红柿好像还没收，于是又去收西红柿了……
（四）管理风格：上尉与旗杆的故事
当我们理解、分析了现代管理与传统管理之间的区别后，可以联想到很多现实管理工作中的例子。
【案例】
上尉与旗杆
上级安排一个上尉必须要下午1点钟在大营的门口竖起三个旗杆，上尉为完成这项工作，出现了三种方案的同一结果：
第一种方案：上尉把大家都召集起来共同从事这项工作，由上尉来分配工作，每个人都要服从上尉的统一指挥。
第二种方案：不是人人参与，而是人人讨论，每个人都发表自己的意见，提出自己的方案。
第三种方案：上尉找了一个助手，把任务交给助手去安排。
这都是管理行为的变化，是现代管理与传统管理之间的差别。
（五）管理规划：挖井的故事
我们既要知道为什么企业能够走到今天，也要知道企业的明天将走向何方。
【案例】
南山和北山中间有一条溪流，南山的和尚和北山的和尚每天早晨都到山下挑水，天天都可以见面，他们隔着一条河，互相打一个招呼，十年如一日，成为了朋友。
但是最近，南山的和尚连续好几天都没有看到北山的和尚，开始的时候，他想可能北山的和尚生病了，可是很多天过去了，北山的和尚还是没有出现；他又想是不是北山的和尚来的早啊？于是他也每天早一点来挑水，可是还是没有碰到北山的和尚。于是他又想北山的和尚是不是来的晚了，想来想去很纳闷，他想“毕竟十年了，我们也是好朋友，应该去看看他吧”，于是有一天，他挑完水以后，就从南山过了河去了北山。
一进北山的寺院，他发现水缸是满满的，他感到很奇怪。过了一会儿他发现，原来庙里面有一口井。北山的和尚对南山的和尚讲，过去十年，他每天早上挑水上来后就在这儿挖，虽然他不知道能挖出来什么，也不知道要挖多久，但是还是一直挖下去，十年如一日，最后水出来了，井挖成了。
很多的管理者往往自己都不知道怎么就把企业发展得越来越大，这样是不对的，而应该深入地去思考这个问题。
1.今天的结果来自于昨天的规划
我们今天的结果来自于昨天的规划，所以今天的规划将决定明天的结果。
2.在组织管理的过程中，一个非常重要的指导思想
Æ 认识环境
Æ 认识现代管理与传统管理的差异
Æ 作为管理者，要培养自己寻找正确方法的能力
Æ 有效规划自己的组织建设，继而实现自己的既定目标
【案例】
1997年9月，当时的阿迪达斯正计划投资13亿美元，收购法国的一个名为索罗门的体育产品企业，这时他们发现竞争对手NIKE公司也开始行动了。
当NIKE的高层在一个度假村里进行会议商讨时，阿迪达斯的CEO告知市场研究经理史密斯：“NIKE已经发现了我们的行动，并且可能会采取一些相关的举措。”
史密斯接下来采取了几个步骤。首先他假想对方会采取什么行为，然后考虑企业未来的战略是什么，现在的战略是什么，现在的战略和未来的战略之间的距离和差距是什么，接下来，他开始进行竞争的分析。
这个例子告诉我们：作为管理者，在探索一种新的管理体系时，不能忽略探索体系的目的是为了适应环境、得以发展并尽可能地在竞争中脱颖而出，所以不能只围绕自己本身探索，而要和相关者联系起来。
3.哈佛《商业评论》对管理者使命的定义
到底什么是管理者的使命？在组织变革的过程当中，管理者的职责到底是什么？在《哈佛商业评论》里，我们找到了答案。
过去，管理者是企业现代文化的分析者；今天，同样是目标文化的构想者；明天，还是战略的制定者和变革过程中的管理者。这就是企业管理者在组织发展变革过程的不同阶段中的定位和角色。
组织的建设和设计
下面我们来了解一下什么是组织，什么是组织管理，为什么要进行组织管理。
【案例】
比如要选一个人走进房间管理这个房间中众多的人，让他们去做游戏，原则是人人参与，目的是人人快乐。在这个过程中，每位人选的风格都会有差别。
第一个人进来了，他让男士全部站在左手边，女士全部都站在右手边，让他们分别做练习。
另一个人来了，他让40岁以上的站在左边，40岁到30岁的站在中间，30岁以下的站在右手边，交叉地做游戏。
这一过程就是为了完成组织使命而进行建设和设计的过程。
1.组织的定义
什么是组织呢？“有意识形成的职位或者岗位的结构”就是组织。
在一个组织中，员工之间的岗位和职位形成了一种结构的体系，这个体系是否科学、合理，是否能使人人满意，使每个人都有工作满足度，这就是组织所要探讨的问题。
2.组织的建立
Æ 组织建立的根本思想
当我们要寻找组织，建立组织的时候，我们希望人员之间的交互能够实现目标，完成目标成果，这是建立组织的根本指导思想。
【案例】
不同组织的建设和划分有很大的差别
在酒店行业，工作是按时间来进行归类的：早上7点到下午3点，3点到晚上11点，11点再到早上7点，这是一种归类的方法；有一些企业是按地区进行归类的：东北区、西北区、华中区、华南区；有些企业是按产品种类进行归类的，比如面授、函授；还有一些企业是按客户进行归类：VIP客户、普通消费者、老年消费者、中年消费者、儿童消费者等等。
不论用什么样的归类方法和指导思想，最终，组织的建设是为了有效的实现管理。
Æ 组织建设的过程
工作归类和划分的目的是为了有效的实现目标，工作的归类和划分的结果是一个组织建设的过程，通过划分、归类继而就形成了组织的结构。
3.组织设计的三要素
那么如何找到最合适和最合理的组织形式呢？组织设计和组织管理的核心要素是什么呢？要考虑三个方面：
Æ 组织结构图
Æ 职位说明书
Æ 组织的手册
4.合理组织的特征
当有了组织结构、组织手册和岗位职责的时候，企业只是完成了组织建设和管理过程中静态的一面。而实际上，管理是一种动态的、变化的过程，我们要不断地思考，企业的岗位职位说明是否清晰明确，组织结构是否合理，能不能避免不必要的冲突。这就带给我们一个关键问题——什么是合理的组织？
合理的组织应该包括以下几个要素：
Æ 目标的一致性和管理的统一
首先，合理组织的一个重要特征是：目标的一致性和管理的统一。现代管理有多目标的冲突和总目标，但组织是为总目标服务的。
Æ 有效的管理幅度和层次
管理层次和管理幅度两者之间的关系成反比。企业的组织结构层次越多，一般管理的幅度就越小。
Æ 责任和权利要对等
如何能达到合理的组织？在此要强调“授权”的概念。在组织的设计过程中，一定要实现责任和权利的对等有效性。
Æ 合理分工和密切协作
组织结构图不仅仅是为了明确每一个岗位、每一个角色的职能、责任，更重要的是为了实现总体的目标，要达成分工与协作两者的统一。
Æ 集权与分权相结合
Æ 纪律和秩序
比如，有两只刺猬觉得特别冷，就拥抱在一起取暖，但是这样呆了一阵以后，又觉得太扎了，于是就赶紧分开。分开了以后，又冷得难以忍受，最后，它们选择了一个很理想的距离和位置，既可以互相取暖，又互相不伤害，这在组织当中就叫“心理的距离效应”。
Æ 团队的精神
组织中的每个成员都要有团队的精神，要有一种“足球文化”。
组织管理
有了合理的组织，接下来就要去实现优秀的管理，实现企业的目标。
1.组织必须与要解决的问题相匹配
【案例】
分粥的故事
比如组织里有7个成员，每天一人吃一碗粥，但是组织中没有一个标准的量具对稀饭的数量进行衡量。要保证这7个人每天都要吃好、吃饱，就要保证分配合理。如果有一个人多吃，就必然有另外的一个人要挨饿。在这样的情况下，如何完成一次合理的分配过程呢？
一开始，这些人选举了一个大家都信得过的人来分，可是后来慢慢就有人给分粥的人溜须拍马，这个善于拍马的人分得的粥就比其他人多，这个方法不可行了。
后来就在一周的7天里由7个人轮着分。但这个方法又失败了，因为这样一来，每个人在7天里面只有1天吃饱了，剩下的6天就都挨饿。
再后来，大家选举了3个人，成立了一个分粥委员会，还建立了一个监督委员会，由两个体系来分粥。可这样做的问题在于：分粥委员会和监督委员会往往就分粥产生矛盾，等争议结束分到粥的时候，粥已经凉得没法吃了。
问题总是要得到解决的，如何来解决它呢？有人想到了喝酒。在中国，一桌的人喝酒的时候，7个人7个盅，也没有一个标准的量具，怎么能够保证分配的公正，使大家都能认可呢？
答案很简单：谁分，谁就拿最后一杯。
这是一个非常有效的方法，达到了大家认可的公正，这说明：组织必须与自己本身要解决的问题的主体、问题的条件相匹配，这就是有效的组织管理的设计。
2.设计符合自己背景的组织
在组织的管理过程中，我们不能强调太多的所谓“灵感性”。
作为企业的管理者，在企业的管理设计过程中，核心问题是找到符合自己、适合自己的方针和方案，而不能在面临众多市场选择的时候眼花缭乱、不知所措。所以，设计符合自己背景的组织，是组织管理第二个核心的要素。
【案例】
农夫的故事
农夫早上去种田，路过猪圈的时候，他突然想起来猪还没喂，就赶紧喂猪。喂完猪往田里走的时候，想起昨天借人家的马还没有还，刚准备去还马的时候，想起西红柿好像还没收，于是又去收西红柿了……
