持续的流程（下） 

2.定期监控

这样一套系统首先能实现对平衡计分卡四个方面指标的“定期监控”功能。

其中，○代表的是达到指标，●代表与标准还有一些差距但是没有出严重状况，●意味着出现了严重的状况。从这个界面就可以很清楚地看到企业在绩效的四个角度做的状况如何。 

3．查看历史数据进行分析

这套系统还支持对历史数据的查看，以利于企业自身的温习。

4．进行项目状态管理

这套系统还可以跟踪一些行动方案，进行项目状态的一些管理。 

5．案例

下面来看看这套系统具体运行的一个案例。

在这个案例中，可以通过各个层级之间的因果关系挖掘出具体是哪个指标出现了问题，并且作出关于“为什么做得好”、“为什么做得不好”以及“建议采取的行动”等相关的分析。这样就可以通过这样一套IT系统及时找出问题的原因，并及时地帮助改进，从而实现动态的管理。 

（三）建立战略管理办公室

前边提到，很多企业内部并没有设置战略执行部，并且普遍认为战略执行是每个部门的事情，所以也没有人专门去监控。如此缺乏对过程的控制、不能解决问题的方式，必然导致企业中大量的计划或者规划无法落到实处，使执行力的提升成为空谈。 

1．克莱斯勒集团案例

设置战略管理办公室以及相应的管理职位，是在组织架构方面为战略管理提供有效保证，以确保在动态中实施战略管理。以下是克莱斯勒集团在内部设立战略执行部和战略执行总监的案例。

  “战略执行总监”在克莱斯勒集团的角色示意图 

2．战略管理办公室的功能

对于各种类型的企业，有必要在内部建立一个战略管理办公室，即战略执行办公室（SMO），并指定一位专员，其职能如下：

Æ 战略专员——建立并完善固化的战略管理模式，使战略管理成为可持续流程；

Æ 协调——确保企业战略在组织的各个层级取得共识和统一执行；  

Æ 教育——负责公司BSC的推广培训，储备BSC管理人才，逐步培养一支专业化的BSC管理工作团队，保证BSC系统的高效运行；

Æ 治理——建立并维护有效的BSC组织架构和BSC管理跟踪报告系统，保证各层级BSC管理的有效进行；

Æ 计分卡管理——借助BSC定期报告制度，反映战略执行的现状，发现问题，并保证及时地跟进和解决；

Æ 行动方案——确定和监督对战略行动方案的管理；

Æ 把关人——和高层领导一起不断地制定计划并重审战略和学习。 

这是本课程的最后一讲，主要就平衡计分卡的有关内容作一个总结和归纳。 

实施平衡计分卡的主要流程 

实施平衡计分卡主要有三个大的阶段： 

1.第一大阶段——开发公司层面平衡计分卡

在这个阶段需要说明的是与平衡计分卡实施项目相关的几个团队的建设。一般情况下，企业实施平衡计分卡需要建立以下三个团队：

Æ 高层推动委员会

建立这个团队的目的并不在于高层对每一件事情要亲历亲为，而是需要高层在项目进程当中的推动和带领。一般情况下，需要由第一把手、CEO或者老总来亲自带领这个委员会。

Æ 项目核心团队

这个团队又分为内部和外部两个组成部分。内部一般不超过五个人，他们分别来自战略规划部（如果没有战略规划部，则来自于总经理办公室从事战略规划制定的高层管理人员）、人力资源部、财务部、质量部或者生产部（运营的代表）、IT部门。外部部分指的是咨询顾问，根据项目规模的大小可以定在二到十人左右。

Æ 项目支持小组

这个支持团队一般是由各部门的领导或者管理人员以及骨干构成，他们负责支持众多战略目标和指标的具体工作。 

2.第二大阶段——开发部门层面与个人平衡计分卡

在这个阶段，参与的人员就是各个部门的所有员工。在这个过程中需要特别强调的是必须做好部门间横向的分析和协调。另外，根据具体情况的不同，个人平衡计分卡的开发可以同时进行也可以略有延迟。 

3.第三大阶段——整合管理流程

这个阶段需要整理出来的管理流程包括：战略执行的管理、负责人制度、需要的组织架构、所采用的报告系统、会议安排、分析流程等。

这三个阶段加起来最好不要超过三四个月的时间。 

平衡计分卡是集最佳管理实践于一体的系统 

平衡计分卡与企业内部其他的管理体系的联系是非常紧密的，并不会产生任何的冲突和矛盾，它是将最佳的管理实践集中于一体的系统。 

很多工具根本目的都是为了支持企业战略的执行的，而平衡计分卡也是一种战略执行的工具，因此它们之间可以很好地相互融合和衔接。总而言之，平衡计分卡可以与很多的管理理念、工具结合在一起，能够达到提高企业执行能力的目的。

这里需要突出强调一下EVA与平衡计分卡的关系：EVA强调一个概念，即在计算企业利润的时候，除了要扣除所有一般的成本之外，还需要扣除资本成本，因为资金不在企业中使用在别的地方同样能够增值。这个概念就可以放到平衡计分卡财务的角度中去一起考虑，同时EVA的概念也可以一层一层地分解下去，直到每一个利润中心，正好与平衡计分卡的分解不谋而合。