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作者：孙永玲 文章来源：未知 点击数： 更新时间：2008-2-29
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把战略变成每个员工的工作
在完成了部门的平衡计分卡之后，就需要将公司的战略目标进一步分解到员工个人。在分解过程中，首先要让大家具备战略的意识，然后形成统一的目标，并与激励措施挂钩以调动每一名员工的积极性。
1.将战略分解到员工的流程
为了在公司内部创造良好的氛围以支持战略变革，要通过以下流程将战略分解到员工个人。
将战略分解到员工的流程示意图
Æ 认知战略——进行战略沟通
在完成公司层面的战略图以及平衡计分卡之后，将战略往部门以及个人层面上分解的时候都需要有沟通、培训的过程。
①在做部门平衡计分卡之前，应该向所有部门的经理以及部门的主要骨干讲授关于平衡计分卡的理论，并就公司战略图和公司的平衡计分卡展开讨论和灌输。
②部门的平衡计分卡完成之后，沟通又必须从头开始，让每一个员工了解部门的目标是如何分解下来的，部门的战略图是怎样的，部门的平衡计分卡是什么，然后再做个人的平衡计分卡。
Æ 和个人目标及激励报酬挂钩——使目标统一起来
在理解战略及平衡计分卡的基础上，要使得部门的目标与个人的目标衔接起来，并让每一个员工知道他们可以如何参与到整个系统中来，他们应该做些什么以及如何去做。与此同时，将具有激励性的薪酬囊括进来，就可以很好地使需要的行为得以强化。
2.开发个人平衡计分卡
将战略分解到员工最终将会得到员工个人的平衡计分卡，开发过程。
值得一提的是，跟部门的平衡计分卡一样，员工个人的平衡计分卡也必须注意纵向和横向的相互协调。
Æ 纵向的分解
员工个人的平衡计分卡首先是纵向由部门的平衡计分卡分解而来的，其中也包括共享目标和贡献目标这两种目标类型。
Æ 横向的分解
当今企业里，员工除了在固定的部门中进行工作之外，还有可能被抽调出来参与到跨部门的项目小组中去，例如从各个部门抽调人员组成新产品开发小组。在这个时候，个人平衡计分卡中就需要包含员工具体所负责的流程步骤了。
Æ 工作职责
在涵盖了以上两方面的目标之后，员工个人的平衡计分卡才将员工个人的工作职责囊括进来。这个工作职责是围绕公司及部门的战略需要而不断改进的，需要随时的演变，这样也就不会出现“个人平衡计分卡与工作职责哪个先制定”的问题了。
在有了对以上内容的理解之后，就不难想到为什么传统的绩效考核效果是不好的。传统的绩效考核之所以效果不好，是因为没有综合考虑纵向和横向的目标分解，既没有考虑公司要实现的是什么，也没有考虑跨部门之间的项目需要做些什么，而只是强调员工个人的职责。这样就会导致个人职责虽然都做好了，但是部门的目标并没能完成，公司的目标没能实现，这就是经常在企业中看到的“忙而无功”的现象。
3．将薪酬与平衡计分卡挂钩
根据成功使用平衡计分卡的企业的经验，把平衡计分卡和激励报酬挂钩有利于战略实施的成功。
高层领导的看法
调查结果的支持
员工通常拿着平衡计分卡计算他们能有多少收入，所以如果没有建立和报酬的联系，是不可能取得他们对平衡计分卡这样的关注的。
根据Mercer公司1999年对214家公司的激励措施的调查结果表明
·88%的被调查对象认为把平衡计分卡和激励报酬挂钩对于战略的成功实施是有效的
Brian Baker美孚
如果不通过相应的报酬体系联系来加强变革，员工就难以接受一种完全不同的（业绩）衡量方法，比如平衡计分卡
Gerry Isom,CIGNA
有关“薪酬与平衡计分卡挂钩”的调查结果
Æ 时机选择
在做平衡计分卡的时候，马上就跟薪酬挂起钩来，这种作法是既有利又有弊的。
①有利之处在于可以尽快地充分调动员工的积极性，让他们知道个人的平衡计分卡是与个人利益密切相关的，从而引起他们的重视。
②不利的一面是容易误导员工将关注的重点放在对于指标的选取上，而将如何执行公司的战略置之不理，这样反而会影响整个公司的平衡。
实践证明，在平衡计分卡实施半年或者一年之后，再将浮动薪酬与员工个人的平衡计分卡挂钩是比较有效的，中间需要有一个缓冲的时间。当然，也有例外的情况，比如企业本身很早就已经将个人目标与浮动薪酬挂起钩来，在已经形成一种文化的条件下，也可以直接与平衡计分卡挂钩。
Æ 具体操作方法
在将浮动薪酬与平衡计分卡挂钩的具体操作时，需要获得两个数据：一个是“指标的评价得分”，另一个是“指标的权重”。
①指标的评价得分可以根据指标的实际完成值与指标的初始目标值来确定；
②指标的权重则与企业战略的侧重点有关，企业认为需要加大投入的方面其权重就相应地会高一些。
依据这两个数据就可以得到一个总分，针对总分来设定标准，达到总分标准就可以获得浮动薪酬。这种方法在公司、部门以及个人的各个层面都可以应用，需要注意的是不同的层面在公司整体战略框架之下其关注的重点是不同的，需要根据实际情况来确定。
另外，企业在获取了这种指标的综合得分之后，还可以设定某个指标达到具体的标准才能获得浮动薪酬，形象地比喻就是设置了一个获得浮动薪酬的“门槛”。
4.关于指标的数量
刚才谈到在开发个人平衡计分卡时，要综合考虑纵向、横向的分解以及本身的工作职责，这样是否会造成指标的数量很多呢？实际上，个人平衡计分卡的指标数量最好是六七个，不宜过多。要达到这样的目的，在选择个人平衡计分卡的指标时，要注意将考核的重点牢牢地把握住，基础的、日常性的工作是没有必要囊括进来的，因为它本身就存在一个因果关系——即基础工作的好坏会直接影响到关键指标的结果。
持续的流程（上）
Æ 设计阶段
企业应用平衡计分卡可以划分为两个阶段——设计阶段和实施阶段。以上介绍的所有内容都属于设计阶段，包括的环节有公司战略的梳理、战略图的绘制、公司层面平衡计分卡的设置以及往部门、事业部和个人层面上的逐层分解、制定战略举措、目标与浮动薪酬挂钩等。根据企业应用平衡计分卡项目规模的大小，设计阶段的时间在两个月到五个月不等，但一般情况下不会超过半年时间。因为在企业里无论从事什么项目，一旦超过半年的话，推动该项目的动力就没有了。
Æ 实施阶段
平衡计分卡项目的设计阶段不是最难的，最难的部分在于实施的阶段。为了保证项目的成功，上马平衡计分卡的企业每年都要进行各个层级平衡计分卡的更新，同时还要进行跟踪以观察实施的效果，因此非常有必要将这个实施过程变成一个持续的、完整的流程。一旦这个流程建立起来，企业就可以基本独立地进行平衡计分卡项目的操作，只需要咨询公司在年底的时候给予适时的建议和跟踪即可。
（一）让战略成为持续的流程
形成持续的流程就是要将平衡计分卡和企业战略的重要管理流程相连，它主要包括三个方面的内容。就目前的情况来看，企业对这三个方面的重视程度普遍不足。
有关平衡计分卡实施流程的调查统计
形成持续流程的具体做法示意图
1.把战略整合到计划和预算中
企业进行市场预测，根据对竞争对手的判断以及自己的战略举措，分析销售的变化趋势以及成本的构成，肯定就要跟战略、预算挂起钩来；而在这些预算中就包含着诸多的目标值，这样就与平衡计分卡很自然地联系到了一起。
2.引入新的报告系统
要实现第一个步骤，需要企业大量基础的数据支持，这就需要有一个集数据搜集、分析和报告于一体的系统。随着企业规模的日益扩大，再依靠手工来完成这样一个系统的功能已经不现实了，现在逐渐开始普及的做法是导入相关的IT管理软件。也正是因为平衡计分卡的产生，所以在IT行业目前就掀起了一股新的创作热潮——设计企业绩效管理的软件（CPM）。在这种新兴的管理工具中，平衡计分卡是处于较高层次的，底层包括服务于企业其他管理功能的软件，例如ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、BI（商业智能）等。
3.以新的方式召开管理会议
在拥有了这样一套报告系统之后，接下来就应该引入管理人员跟踪、讨论的新体系。在召开管理会议的时候，企业高层管理人员应该针对报告系统所分析提供的结果，就各个指标表现出来的实际状态（出现严重的状况、未能达标但情况不是很严重或者达到指标所设定的标准等）展开讨论，最终拿出改变不良状况的行动方案。
Æ 传统管理会议的症结所在
在传统的管理会议当中，企业的高层管理人员只关注财务报表的内容，没有真正地分析财务数据背后的原因是什么，还只是停留在战术的层面，没有通过平衡计分卡，把真正的因果关系找出来。
Æ 第一次分析报告会议
在平衡计分卡的设计阶段完成之后，在实施阶段进行到60天左右的时候，就应该召开第一次分析报告会议，而这60天的时间就用来收集支持会议召开所需要的数据资料。这个会议应包括：
① 报告目的：
† 创造一个领导层能够积极地系统地管理战略的环境；
† 领导层能够围绕执行战略和进行战略决策讨论组织的绩效；
† 帮助组织认识在战略方面的差距, 或是绩效差和需要关注的领域。
② 报告指导：
† 开发一个可靠和可重复的流程；
† 明确清晰的角色和责任；
† 选择一个报告体系；
† 全面的会议准备；
† 会议讨论集中于战略目标；
† 目标、衡量指标以及行动计划的回顾。
（二）企业绩效管理系统（CPM）
上面提到，在全球范围内目前已经掀起了关于一种新兴的管理工具——企业绩效管理系统（CPM）的热潮。开发以平衡计分卡为基础的这种软件的公司目前有二十几家，全部经过了平衡计分卡协会的认证，软件中所有的原理及操作的流程都是符合平衡计分卡流程的。
1.系统框架
这类软件一般具有以下的框架结构，详见图6－6。
比较好的企业会有一些基本的管理系统，例如ERP系统或者一般的财务系统、CRM系统、SCM系统、EHR系统，这些IT系统能够提供大量的基础数据。而由于企业对于数据分析处理结果的需要，很多企业现在又使用了具备分析统计功能的BI（商业智能）系统。这些系统与更高层次的BSC相连接，就构成了企业绩效管理的基本框架。
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